Fonction publique: la question des rémunérations a des solutions

Beaucoup de pays en Afrique ont entrepris ces dernières années des réformes importantes de l’Administration publique. La plupart des innovations entreprises avec des fortunes diverses se rapportent à des mécanismes pour assurer plus d’efficacité et optimiser les résultats. Une tendance remarquée dans plusieurs pays se rapporte à et l’évolution vers la décentralisation, une approche qui exige un renforcement des capacités au niveau des agents et l’adoption d’incitations appropriées ainsi que des règles souples dans la gestion des agents de l’Etat. Seuls quelques pays en Afrique centrale et Afrique de l’ouest se sont affronté à la question difficultueuse de la rémunération dans la fonction publique.

Les bras cassés de la Fonction publique

La fonction publique dans de nombreux pays est caractérisée par un personnel démotivé, mal formé, cumulant les emplois pour pallier la faiblesse des salaires et concentré dans les grands centres urbains. Et pourtant des réformes entreprises au début des années 2000 visaient à assurer la performance, la souplesse, une planification
tournée vers l’avenir et le renforcement des capacités des fonctionnaires. Peu d’Etat ont fait le bilan de ces réformes, car l’entreprise non seulement est coûteuse (…) mais les mécanismes en place pour assurer la prospective dans la gestion publique ne sont pas souvent bien coordonnées.

L’un des facteurs de démotivation et d’inefficacité dans la fonction publique est celui du système de rémunération. On a remarqué qu’en dépit du coût de la masse salariale, les salaires ne sont pas assez incitatifs pour retenir la main d’œuvre qualifiée. Ceci est valable dans  plusieurs pays dont ALG a assuré la comparaison des grilles salariaux. Il eût cependant été bon, pour connaître la situation exacte de la rémunération des fonctionnaires dans un pays donné, d’examiner le système complexe des avantages non salariaux ( ce qu’on nomme indemnités) qui dans certains cas, permettent d’augmenter le salaire de base de façon très sensible, en partie sur une base discrétionnaire. La conséquence c’est que ce système crée des écarts injustifiés dans les salaires des agents de l’Etat. La raison en est que les indemnités sont plus susceptibles d’être octroyées de façon non transparente. Son opacité empêche d’en faire le bilan et de proposer la saco-sainte rationalisation qui a été préconisée dans plusieurs études sur les réformes de la fonction publique.

L’approche ALG des systèmes de rémunération dans le public

ALG a conseillé quelques ministères,notamment en Afrique de l’ouest, pour juguler efficacement la question de la paie et adopter des outils appropriés pour sa gestion, en adéquation avec les objectifs fixés à la fonction publique dans les Etats en pleine modernisation. Il s’agit d’un ambition processus qui doit s’étaler sur plusieurs années et impliquer diverses agences de l’Etat, pour éviter de subir des innovations dans le système salarial, par marche forcée parce que rendues possibles par les revendications des travailleurs (les grèves dans la fonction publique son légion dans presque tous les pays). Les risques sont nombreux:

• aggraver les dysfonctionnements du système en raison de la prolifération des avantages et des indemnités en dehors de la structure salariale normale;
• aggraver l’opacité de la structure de rémunération et la rendre informelle ;
• encourager l’effet boule de neige, étant donné que d’autres groupes d’agents publics sont tentés de recourir aux mêmes tactiques coercitives pour bénéficier eux aussi de ces avantages.

Au-dela des réformes, piloter le changement

L’approche ALG pour la maîtrise du système de rémunération dans la fonction publique est axée sur un processus de management des ressources humaines par l’adoption de mécanismes et de technologies qui en assure le palmarès à moyen terme. Notre stratégie a été développée et affinée au fil des années pour s’imposer comme celle qui assure une efficacité optimale.

Nous avons baptisé l’approche « Maison Fonction Publique ». Lorsque nous sommes appelés à l’implémenter dans un pays, nos experts conduise douze (12) semaines d’évaluation et d’analyse du système de rémunération des agents de l’Etat, comprenant une phase de découverte, le tout aboutissant à un plan d’action pour la réforme du système de rémunération.

Identifier les disparités dans le système de rémunération et les solutions appropriées fournira au Ministère de la Fonction publique la bonne information pour entreprendre les changements nécessaires, dans la bonne intelligence des capacités et des orientations stratégiques de l’Etat. La démarche commence par l’étape initiale et se termine par la feuille de route de l’état futur. Nous reconnaissons l’importance de l’état des lieux du système de rémunération dans le processus d’évaluation pour s’assurer que les résultats attendus sont atteints.

Deux pays nous ont déjà confié des études sur leur système de rémunération et les résultats ont été impressionnants!

L’approche ALG pour réaliser l’étude sur le système de rémunération distingue une phase diagnostique à résultats rapides. Ce diagnostic évalue la situation des rémunérations des agents publics en rapport avec ce que nous considérons être des bonnes pratique en la matière. L’approche est modulaire et offre un cadre facilement gérable de transformation des ressources humaines ou des résultats adaptés aux besoins préalablement identifiés.

Notre approche permettra d’accomplir ce qui suit:

• Déterminer la mission et les objectifs de la gestion du capital humain (GCH) dans le contexte global de la mission de l’Etat, les fonctions RH, les flux d’information des activités et des rôles et responsabilités du personnel de l’Etat.
• Construire un consensus autour de ‘’l’état actuel », les objectifs de ‘’l’état futur’’, et les meilleures pratiques (fonctionnelles) qui ont été déployés dans les secteurs non publics en matière de rémunération.
• Élaborer le cadre stratégique de réformes salariales.
• Identifier comment la technologie peut être utilisée pour permettre de meilleures pratiques de rémunération.
• Déterminer les conditions de l’externalisation des analyses et formuler des recommandations.
• Identifier les processus de réorganisation d’options techniques pour les processus RH internes aux différents ministères et aux collectivités locales.
• Construire l’approche de gestion du changement et la stratégie de planification de la gestion de la masse salariale.

 

 

 

Beaucoup de pays en Afrique ont entrepris ces dernières années des réformes importantes de l’Administration publique. La plupart des innovations entreprises avec des fortunes diverses se rapportent à des mécanismes pour assurer plus d’efficacité et optimiser les résultats. Une tendance remarquée dans plusieurs pays se rapporte à et l’évolution vers la décentralisation, une approche qui exige un renforcement des capacités au niveau des agents et l’adoption d’incitations appropriées ainsi que des règles souples dans la gestion des agents de l’Etat. Seuls quelques pays en Afrique centrale et Afrique de l’ouest se sont affronté à la question difficultueuse de la rémunération dans la fonction publique.

Les bras cassés de la Fonction publique

La fonction publique dans de nombreux pays est caractérisée par un personnel démotivé, mal formé, cumulant les emplois pour pallier la faiblesse des salaires et concentré dans les grands centres urbains. Et pourtant des réformes entreprises au début des années 2000 visaient à assurer la performance, la souplesse, une planification
tournée vers l’avenir et le renforcement des capacités des fonctionnaires. Peu d’Etat ont fait le bilan de ces réformes, car l’entreprise non seulement est coûteuse (…) mais les mécanismes en place pour assurer la prospective dans la gestion publique ne sont pas souvent bien coordonnées.

L’un des facteurs de démotivation et d’inefficacité dans la fonction publique est celui du système de rémunération. On a remarqué qu’en dépit du coût de la masse salariale, les salaires ne sont pas assez incitatifs pour retenir la main d’œuvre qualifiée. Ceci est valable dans  plusieurs pays dont ALG a assuré la comparaison des grilles salariaux. Il eût cependant été bon, pour connaître la situation exacte de la rémunération des fonctionnaires dans un pays donné, d’examiner le système complexe des avantages non salariaux ( ce qu’on nomme indemnités) qui dans certains cas, permettent d’augmenter le salaire de base de façon très sensible, en partie sur une base discrétionnaire. La conséquence c’est que ce système crée des écarts injustifiés dans les salaires des agents de l’Etat. La raison en est que les indemnités sont plus susceptibles d’être octroyées de façon non transparente. Son opacité empêche d’en faire le bilan et de proposer la saco-sainte rationalisation qui a été préconisée dans plusieurs études sur les réformes de la fonction publique.

L’approche ALG des systèmes de rémunération dans le public

ALG a conseillé quelques ministères,notamment en Afrique de l’ouest, pour juguler efficacement la question de la paie et adopter des outils appropriés pour sa gestion, en adéquation avec les objectifs fixés à la fonction publique dans les Etats en pleine modernisation. Il s’agit d’un ambition processus qui doit s’étaler sur plusieurs années et impliquer diverses agences de l’Etat, pour éviter de subir des innovations dans le système salarial, par marche forcée parce que rendues possibles par les revendications des travailleurs (les grèves dans la fonction publique son légion dans presque tous les pays). Les risques sont nombreux:

• aggraver les dysfonctionnements du système en raison de la prolifération des avantages et des indemnités en dehors de la structure salariale normale;
• aggraver l’opacité de la structure de rémunération et la rendre informelle ;
• encourager l’effet boule de neige, étant donné que d’autres groupes d’agents publics sont tentés de recourir aux mêmes tactiques coercitives pour bénéficier eux aussi de ces avantages.

Au-dela des réformes, piloter le changement

L’approche ALG pour la maîtrise du système de rémunération dans la fonction publique est axée sur un processus de management des ressources humaines par l’adoption de mécanismes et de technologies qui en assure le palmarès à moyen terme. Notre stratégie a été développée et affinée au fil des années pour s’imposer comme celle qui assure une efficacité optimale.

Nous avons baptisé l’approche « Maison Fonction Publique ». Lorsque nous sommes appelés à l’implémenter dans un pays, nos experts conduise douze (12) semaines d’évaluation et d’analyse du système de rémunération des agents de l’Etat, comprenant une phase de découverte, le tout aboutissant à un plan d’action pour la réforme du système de rémunération.

Identifier les disparités dans le système de rémunération et les solutions appropriées fournira au Ministère de la Fonction publique la bonne information pour entreprendre les changements nécessaires, dans la bonne intelligence des capacités et des orientations stratégiques de l’Etat. La démarche commence par l’étape initiale et se termine par la feuille de route de l’état futur. Nous reconnaissons l’importance de l’état des lieux du système de rémunération dans le processus d’évaluation pour s’assurer que les résultats attendus sont atteints.

Deux pays nous ont déjà confié des études sur leur système de rémunération et les résultats ont été impressionnants!

L’approche ALG pour réaliser l’étude sur le système de rémunération distingue une phase diagnostique à résultats rapides. Ce diagnostic évalue la situation des rémunérations des agents publics en rapport avec ce que nous considérons être des bonnes pratique en la matière. L’approche est modulaire et offre un cadre facilement gérable de transformation des ressources humaines ou des résultats adaptés aux besoins préalablement identifiés.

Notre approche permettra d’accomplir ce qui suit:

• Déterminer la mission et les objectifs de la gestion du capital humain (GCH) dans le contexte global de la mission de l’Etat, les fonctions RH, les flux d’information des activités et des rôles et responsabilités du personnel de l’Etat.
• Construire un consensus autour de ‘’l’état actuel », les objectifs de ‘’l’état futur’’, et les meilleures pratiques (fonctionnelles) qui ont été déployés dans les secteurs non publics en matière de rémunération.
• Élaborer le cadre stratégique de réformes salariales.
• Identifier comment la technologie peut être utilisée pour permettre de meilleures pratiques de rémunération.
• Déterminer les conditions de l’externalisation des analyses et formuler des recommandations.
• Identifier les processus de réorganisation d’options techniques pour les processus RH internes aux différents ministères et aux collectivités locales.
• Construire l’approche de gestion du changement et la stratégie de planification de la gestion de la masse salariale.